“Il n’y a rien de négatif dans le changement,
si c’est dans la bonne direction ».
(Winston Churchill)
En février dernier (« il y a un an, il y a un siècle, il y a une éternité »), j’abordais ici les enseignements du Edelman Trust Barometer : mené auprès de 34.000 répondants répartis dans 28 pays dans le Monde, mettait en évidence que la France se classait comme le pays le moins optimiste au monde, juste devant le Japon. Et c’était avant la crise de la COVID-19…
Seuls 19 % des Français estimaient alors que leur situation était amenée à s’améliorer dans les 5 ans à venir (4 points de moins que l’année dernière).
Cette difficulté à se projeter s’exprimait notamment au travers de trois tendances majeures :
- La crainte de perdre son emploi ;
- Les mutations technologiques jugées comme trop rapides pour 55% des Français ;
- La défiance face à l’information à sa qualité et à l’usage qui pouvait en être fait.
A l’issue du premier confinement, une étude du cabinet de conseil et d’audit PwC France mesurait que 62% des consommateurs se tourneraient vers des commerçants ayant souffert, ou œuvré positivement pendant le confinement et relevait également une montée en puissance des circuits courts.
Une mutation de l’« émotion d’avoir » (toujours plus – d’amis sur les réseaux sociaux, de vues, de likes, de produits…) et d’une attitude « je consomme donc j’existe » semblait s’opérer vers une plus forte prise en compte de la raison d’être.
Dans une ambiance n’offrant que peu d’occasions de se réjouir, qu’en est-il à l’heure de ce second confinement ?
Malgré toute la complexité de la situation actuelle, des tendances positives semblent se confirmer et seront intéressantes à suivre en 2021.
La raison d’être des entreprises
mieux prise en compte par les consommateurs
Soulignée dans le « Global Marketing Trends 2021 » réalisé par Deloitte, l’attention aux raisons d’être des entreprises continue à gagner du terrain :
- 58% des consommateurs se rappellent d’au moins une marque qui a su s’adapter rapidement à leurs besoins pendant la pandémie, et 82% disent qu’ils ont, par conséquent, plus acheté cette marque.
- Parallèlement 25% des consommateurs, ayant remarqué que certaines marques continuaient à agir dans leur propre intérêt en dépit de la crise, ont décidé de les délaisser.
La nécessité d’inspirer la confiance
Plus que jamais, l’authenticité et l’honnêteté d’une marque sont appréciées par les clients. Elles contribuent à mettre en confiance et à faciliter l’achat.
L’humanité, la transparence, la fiabilité et la capacité apparaissent comme les vecteurs principaux de confiance envers une marque. Les entreprises, démontrant leurs capacités d’alignement de leurs objectifs avec les valeurs de leur clientèle, peuvent ainsi établir des relations durables et réagir rapidement et de manière authentique en période d’incertitude.
Lorsque les consommateurs estiment qu’une marque tient ses promesses et possède les capacités de satisfaire leurs attentes, ils sont 2,4 fois plus susceptibles de multiplier les achats.
Renforcer votre agilité
Pour interagir avec les clients pendant la pandémie, les entreprises ont dû s’adapter :
- 67% d’entre elles ont augmenté leur présence sur les réseaux sociaux,
- 57% déclarent avoir modifié considérablement leurs outils numériques pour mieux répondre aux besoins des clients,
- 49% ont augmenté le nombre d’évènements et d’ateliers virtuels.
Grâce à cette agilité déployée, les entreprises ont notamment pu transformer la nature de leur engagement, s’implanter dans des nouvelles zones géographiques et des nouveaux secteurs d’activité, ou mieux structurer leurs offres…
Face à elles, les clients ont aussi accru leurs engagements numériques : 32% d’entre eux participent désormais à des conversations en ligne (réseaux sociaux, sites internet des marques, sites communautaires) et 28% rédigent des avis en ligne.
La grande majorité des dirigeants souhaite continuer sur cette voie une fois la crise terminée :
- 87% d’entre eux souhaitent conserver tout ou partie de leur nouvelle structuration d’offre,
- 72% vont continuer d’adresser un ou plusieurs de ces nouveaux secteurs,
- 69% une ou plusieurs zones géographiques nouvellement ciblées.
La gestion des talents
Pour la majorité des organisations, la priorité a d’abord été de réagir à la crise en mettant l’accent sur la santé, la sécurité, les services essentiels et la virtualisation du travail et de l’éducation.
Aujourd’hui, alors qu’elles commencent à émerger de cette phase de réaction, leurs dirigeants se concentrent sur les prochains défis à relever pour préparer « l’après Covid ».
Cette reprise ne pouvant pas intervenir du jour au lendemain, de nombreuses organisations font des plans en fonction de divers scénarii à mesure qu’elles passent de la phase de réaction à celle de la reprise. Bon nombre d’entre elles anticipent aussi la possibilité qu’il y ait plusieurs vagues de pandémie.
Dans ce contexte, les stratégies seront orchestrées selon 5 grands axes :
Réfléchir à ce qui a fonctionné, aux leçons apprises et aux lacunes de la réaction en écoutant différents points de vue et différentes parties prenantes.
Renouveler l’engagement envers le bien-être de leurs salariés en prenant en compte la diversité de leurs attentes.
Cela implique notamment de définir une raison d’être qui tient compte à la fois des besoins d’individualité et du sentiment d’appartenance des collaborateurs.
Le bien-être physique exige de se pencher sur la santé, la sécurité et l’hygiène dans les lieux de travail.
Le bien-être psychologique comprend les pratiques adoptées dans le milieu de travail, comme des horaires flexibles qui permettent de maintenir la santé mentale et émotionnelle des employés.
Les dirigeants devront soutenir leurs collaborateurs pendant la crise et la transition vers la reprise.
N’est-ce pas l’occasion de (re)définir les enjeux de Qualité de Vie au Travail ?
Remobiliser et déployer les collaborateurs en visant l’objectif de l’équilibre entre leurs besoins sur le plan des horaires, conditions de travail… et les besoins de l’entreprise au travers de solutions nouvelles, combinant télétravail, présentiel, situations hybrides…
Repenser le travail, l’effectif et les lieux de travail afin de profiter de l’expérience acquise dans la réaction à la COVID-19.
Cela peut aussi signifier de recourir à d’autres formes de travailleurs comme des sous-traitants, des pigistes, des travailleurs à la tâche et des travailleurs en externalisation ouverte.
Redémarrer en réalignant la fonction RH et les opérations liées aux talents sur les priorités les plus pressantes en matière d’activités et de main-d’œuvre.
La période est propice à la réflexion, la concertation, la conversation…
Pour préparer demain, il faut donc, plus que jamais, écouter maintenant... et écouter vraiment.
Source :
Deloitte >
« Global Marketing Trends Consumer Pulse Survey” : 2 447 consommateurs âgés de 18 ans et plus, issus de 8 pays et représentant 5 continents ont été interrogés en avril 2020. –
« Global Marketing Trends C-suite Survey » : 405 dirigeants d’entreprises internationales (directeurs marketing, directeurs financiers, directeurs généraux et directeurs des ressources humaines) ont été interrogés en mai 2020 sur les solutions mises en place pour répondre à la crise.
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Ecouter avec attention et parler avec intention
Pour préparer demain, il faut écouter maintenant